当您的员工不想听到您必须在业务中实施的更改时，您会怎么做？彼得·梅西（Peter Massey）认为，答案很大程度上取决于你作为管理者的态度——尤其是你自己对拟议调整的心态。我们花了很多时间试图让事情发生。但当事情进展不顺利时，通常会归结为两个原因之一：要么我们做得不好，要么其他人不想让它发生。

好吧，让我们假设你擅长你所做的，你倾听什么可以做得更好，你清楚该做什么，你是一个全面的好人或女孩。那么，是什么阻止了事情的发生呢？为什么其他人不希望发生变化？

事实上，员工抵制有理性和情感上的原因。理性地说，与你一起工作或为你工作的人可能已经超负荷了。或者，他们可能有你不知道的信息。

这里的好消息是，你可以逻辑地处理这些事情。你可以了解如何进行消费计划或创建“着陆位”。毕竟，个人和组织一次只能接受这么多的变化。因此，从接收者的角度而不是项目的

来制定计划是一个合乎逻辑的步骤，当涉及到员工拥有你不知道的信息时，这里的现实是，你可以找出你不知道的东西。一旦你掌握了这些知识，你就可以运用它。你可以清楚地表明，这些信息已被纳入考虑范围，从而缓解员工的担忧。然而，

和的情感原因是不同的。人们可能会觉得自己有风险，或者觉得一旦引入这些变化，他们就没有能力应对。有时，员工可能会认为他们接受这些变化是在背叛同事。在其他情况下，他们只是不相信这件事能够或将要实现。或者，他们可能是怀疑论者——那种“以前见多识广”的人——或者他们可能根本不相信你带来变革的动机。

在这种情况下你能做什么？当阻力建立在情感而非逻辑上时，你如何开始应对阻力？

点是要认识到这些反应是非常人性化的——我们都可以在自己的生活中的某个时候与之相关。如果你认为人类行为的基础来自于我们作为在大草原上捕猎的群居动物的历史，那么你可能会同意关于人类行为的三种理论：

战斗和逃跑。适者生存——阿尔法男性和阿尔法女性获得特权。社会行为对群体和个人的生存至关重要。如果你考虑到这一基本人类学，也许你可以进一步改变。这是什么意思？下面是一个例子……

引导或被引导

你正在参加一个项目会议，你的项目负责人告诉你项目的运行方式。“首先收集数据，然后去找供应商，然后实施。”

在你的脑海里，你对自己说：“不要告诉我该做什么。我知道该做什么，而且比这更复杂。”你打。你抵抗这个组织的头号成员。

但这样做，你会喊“不行”吗？不，你一直在玩，知道以后会解决的。你可不想时不时那么捣乱。你可以看到其他人也有同样的感受。你知道这不会是一个成功的项目。

现在想象你有一个不同的项目负责人，他说：“我们应该在这里做什么？”通过这种行为，他或她带来了专业知识，寻求意见，与团队一起权衡，总结了很多，并同意一些结论。他们被视为在需要的地方做出决定，但有明显的背景。结果是，没有什么可争论的。作为项目团队成员，你尊重结果，即使这不是你自己的理想。你接着看ch选择团队中的角色和行动。你觉得这是可能的。

有什么区别？一个项目负责人如何“施加阻力”，而另一个则如何避免阻力？当然，第二个经理避免了争吵和逃跑。他们没有玩权力牌。他们确实牵涉到这个团体。但除此之外，他们还研究了支撑我们人类行为的东西：我们的心智模型。

心智模型是我们头脑中固定下来的。我们接受的事实、知识、赠予、感知、观点和观点是一堆复杂的东西，它们让我们能够将我们在一种情况下看到的东西与我们的知识框架进行比较，并做出相应的判断。它们对我们对自己和周围事物的感知很重要。它们允许我们解释事情。很久以前，这些框架是关于危险、食物、生存、胜利或保暖能力的。今天，我们的心智模型考虑了许多其他因素。但我们人类的情绪反应仍然是由同样的事情驱动的。我们“天生”会以某种方式做出反应。

这是什么意思？作为孩子，我们通过艰苦的方式学习一些东西，我们从一开始就有一些根深蒂固的东西。人类的一系列基本情绪反应或多或少都是天生的。然后，我们学习了许多其他的东西，这些东西构成了我们的经验。这些也会推动人们的反应。它们结合在一起，形成了我们的心智模型。

如何开始积极地使用心智模型

心智模型对许多人来说是潜意识的，一旦我们有了它们，我们发现很难挑战它们——无论是有意识的还是潜意识的。

尽管有证据，我们仍能找到与我们的心理模型一致的解释所发生的事情的方法。有时，这些都是“个人”方式——例如：“我知道如何运行一个项目”。有时它们是令人恐惧的社会或组织方式，比如种族成见。介于这两个极端之间的

是“行业思考”。例如，与我交谈的大多数移动通信公司的人都不认为他们能与Skype竞争，更不用说他们已经被Skype超越了。然而，Skype拥有5000多万用户。令人担忧的是，大多数电信公司相信其他电信公司会发送账单和收款。为什么？因为，直到现在，所有这样的公司都有。

尝试向您自己的组织建议它计算出发送账单的真实成本，包括由此产生的联系。大概在50左右。然后试着建议你放弃所有50岁以下的电话，取消账单。这有意义吗？这取决于你的思维模式。

回到我们成功的项目经理，现实是一些的经理已经学会了如何向人们和人群展示心智模型。然后，更好的人通过讨论和开放——最重要的是，通过倾听——一起构建新的、共享的心智模型。

他们通常在潜意识中了解某人的心智模式，并将他们所要求的改变与该心智模式联系起来。更好的是，他们让小组成员了解彼此的心理模型。这样做之后，他们共同构建了一个更好的体系，并通过这样做实现了他们的目标。

与此同时，不太成功的项目经理正在发生冲突。他或她将他们的心理模型推给团队。如果他们有相同的型号，那没关系。但如果他们不这样做，那么这就是阻力发生的地方。也许这就是为什么这么多高管在担任新角色时会招募新人；为什么他们招募了这么多以前共事过的人。

共享的心智模型毕竟定义了团队合作和构建团队。它超越了共同的价值观。这也解释了为什么年轻人学得更快。他们的心智模型更少，在这些模型中，他们不会移动的点也更少。

但“心中年轻”是一种状态，老年人也可以通过意识到自己的心智模式并让他们接受他人的挑战来学习。这就是为什么IDER可以在适当的情况下迅速增加很多价值。这就解释了为什么有些人取得了很多成就，有些人取得了一些成就。

所以下次你主持会议时，想想相关人员的心理模型。确保你的技术为这些模型的发布和分享留出了时间。然后看看你如何帮助人们挑战自己，这样他们就可以改善自己对当前情况和未来情况的心理模型。

此外，下一次你在开会时，听到脑海中有个声音告诉你要抵制，看看发生了什么，以及你如何打开自己，改变自己的思维模式。继续挑战自己。你可能会对结果感到惊讶——无论是作为经理还是作为团队成员。

要了解更多关于心智模型的阅读，请查看彼得·森格（Peter Senge）的《第五学科》（Fifth Crimination）或任何有关系统思维的著作。想了解更多关于人类行为的信息，可以试试奈杰尔·尼科尔森（Nigel Nicholson）的《在信息时代管理人类动物》（Managing the human Animal in the Information Age）或艾伦和芭芭拉·皮斯（Allan and Barbara Pease）的《为什么男人不听，女人看不懂地图》。

Peter Massey是Budd在英国的董事总经理，也是LimeBridge联盟的联合创始人。LimeBridge联盟在11个运营电话：+44 7802 793515网站：www.Budd。英国。com