罗斯·肯尼迪分享了成功引入新的联络中心顾问的关键，帮助您摆脱标准的“一刀切”的入职流程。

将新朋友带入您的联系中心可能是一个激动人心的时刻。对他们来说，新的开始、新的挑战、责任和关系让他们感到兴奋（同时也感到恐惧）。

对于联络中心来说，这是一个将“新鲜的眼睛”、新的技能和经验引入组织的机会，创造更多的能力，并继续建立积极的文化。

在设计新员工的诱导/培训过程中有三件事要考虑，以帮助改善短期和长期的士气。这些是：

1。战斗或逃跑的反应——以及这对我们的入职

2意味着什么。以支持性的方式向此人介绍我们的文化

3。以符合每个人学习风格的方式交付材料

在我们深入研究这些之前，让我们首先介绍一下我个人的一句箴言：“不要依赖偶然的成功。如果你能获得偶然的成功，那么偶然的失败也是可能的。”

不依赖偶然的成功。如果你能意外成功，那么意外失败也是可能的。

“这和引导员工有什么关系？”我听到你说？这一点很重要，因为我们通常不会在入职过程中获得成功。

人们通常认为，如果我们在招聘阶段做得很好，那么这个人在基本的入职培训后就会自己解决问题，一切都会好起来。这种方法的问题在于，它已经不起作用了。

在1960年，这种方法可能还不错，但现在的工作场所有点复杂了，人们经常换工作，经理们需要更加注意并参与支持他们的员工。

因此，这里有更多关于在归纳过程中设计成功的三个技巧，而不是假设它会很好，然后想知道哪里出了问题……”

1。格斗或逃跑反应格斗或逃跑反应是我们身体对压力触发的自然反应。在有压力的情况下，身体会做很多巧妙的事情来为我们快速逃跑或面临危险的情况做好准备。

其中一件事是将资源从我们的大脑皮层（语言、抽象思维和解决问题的地方）转移到我们的边缘系统（我们的“蜥蜴脑”，它处理情绪、攻击性、本能和反思性运动），因此我们实际上在一段时间内变得不那么聪明。

我们多久会在面试结束后立即想到“为什么我没说这个或那个？”原因是你在面试中经历的压力导致你的大脑在更高的层次上工作得不太好，因为它忙于让你的身体准备逃跑或战斗。一旦压力过去，我们开始更好地发挥作用，随之而来的是思维清晰。

任何开始新工作的人都会经历一定程度的压力，无论他们是实习生还是新任CEO，这种压力会持续几天或更长时间，具体取决于具体情况。

在天就把实习顾问关在一个房间里，向他们扔很多信息，这样他们会取得很多成果吗？我认为不会，因为低水平的压力正在以一种微妙但重要的方式影响着他们。

现实情况是，在你的新朋友放松和冷静之前，很多传入的信息都不会持续。

现实情况是，在你的新朋友放松和冷静之前，很多传入的信息都不会持续。当我意识到这种情况正在发生时（部分是通过观察我自己在新情况下的行为），我改变了我的入职培训计划，看看能否解决这个问题。

，而新员工获得半小时工资是很重要的我们的基本入职培训（有厕所，如果你闻到火的味道，就从楼梯上跑下来！等等），之后新员工应该被介绍给他们的团队成员，并在那里待一会儿。基本上——让新员工尽快与团队其他成员互动。

为什么？因为在球队待了几天后，他们就放松了。到那时，新人已经开始建立友谊，了解他们在办公室的工作方式，了解工作是如何完成的，并接触了各种系统和流程。因此，当他们进入培训环境时，他们可以问相关的问题，并且已经接触了一些工作内容。位于伯明翰的

DPD联络中心在这方面做得非常好，它通过举办招聘日而不是举行经典的一对一面试。这些活动包括参观联络中心、与现任顾问进行无监督问答等。

通过这样做，DPD可以确保新员工感受到文化和工作熟悉度——这增加了培训辍学率，但显著改善了短期损耗。这也让团队在开始全职工作之前有机会感受到这个人和他们的价值观。

2。向新人介绍我们的文化，因此，我们聘请Jane作为顾问。她的简历非常，表明她拥有我们所追求的技能和经验，在面试中，她表现得精力充沛、专注且有能力。我们喜欢简，我们给她这个职位，她接受了。工作完成了，大家都很开心，大家都击掌欢呼。然后，我们回到“真正的工作”。

向前走了一会儿，我们发现简在挣扎。她的工作没有达到我们预期的标准，有一点旷工，简似乎没有工作；有时她做事方式“古怪”。简言之，她似乎并不“适应”。

我们不理解这一点，因为Jane有一位的团队，有技术支持，她的团队中的其他人都表现得很好。招聘或入职过程中没有任何指标。那么，出了什么问题？

有时原因完全超出我们的控制范围；人们生活中发生的事情会影响他们的工作。

管理过有心理健康问题的员工，以及一些家庭暴力的受害者，我可以证明这些情况对员工、经理以及团队其他成员来说是多么困难。有时候，仅仅支持他们在一个基本层面上发挥作用是很困难的，更不用说让他们以高标准工作了。

然而，如果我们暂时假设此人没有订婚，我们需要找出原因。

不幸的是，如果管理者确实做了某事（而且许多人缺少正确完成这项工作所需的软技能），那么它通常会被证明是试图找出“人的问题”是什么，而不是“实际的”问题是什么。在这个过程中设计一些成功可以有所帮助。给新顾问一个伙伴。

组织和一些联系中心的层级性质的问题之一是，它会造成人为障碍。

组织和一些联系中心的层级性质的问题之一是，它会造成人为障碍。我们把比自己年长的人放在一个看不见的基座上，经常害怕与他们互动。因此，尽管Jane有一位伟大的团队，但她可能没有信心问一些她最迫切的问题，因为她不想显得愚蠢。结果可能是Jane没有了解这种文化，而是恢复了她的自然行为，这可能在现有文化中起作用，也可能不起作用。

你可以通过给新员工分配一个伙伴，并在天介绍他们来解决这个问题。为好友制定一份简短的“工作描述”，确保他们了解自己的职责当他们被指派时。简言之，他们的工作是从同伴的角度向新人介绍文化，并在他们的前三个月工作中为他们提供支持。

这个伙伴总是一个经验丰富、积极的员工。他们预计可以回答新人提出的任何与环境有关的问题，例如：

我怎么能…？如果……我该和谁说话…？为什么…？谁是…？你明白了，所有的东西都不是直接的直线监督或技术“东西”（通常是团队领导或经理的工作）。

好友在办公室外每周开一次会议（喝杯咖啡，互相了解，谈论与工作无关的事情），这是一种良好的做法。这些聚会的随意性是为了让新人放松，建立关系。

让同行向他们介绍“这就是我们在这里做事情的方式”，这比让经理解释文化要成功得多。因为这些信息来自同龄人，所以新人很清楚，某些行为是公认的做法，而不仅仅是“管理层想要的”。

要了解如何在您的联络中心中培养更佳的文化类型，请阅读我们的文章：联络中心文化的更佳模式是什么？

3。以符合每个人学习风格的方式交付材料标准入职流程的问题之一是它们是标准的。这似乎是一个显而易见的说法，对吧？我的意思是，标准流程没有考虑到人是不同的，学习方式也不同，因此，对不同的人应用相同的入职培训流程并不会产生标准的结果。

对不同的人应用相同的入职和培训过程不会给你一个标准的结果。如果你有一只猴子，一头大象和一条鱼，你教他们如何爬树，那么你三分之二的学生都会失败。

我有一个17岁的神童，他在我管理的联络中心开始工作不到一个小时就在打电话（因为他已经厌倦了与一名经验丰富的特工进行双重劫持！）。我还管理过一位全职妈妈，她已经16年没有工作了，一开始就需要一定程度的牵手（事实证明，她是一名非常出色的员工！）。

介于这两个极端之间的是所有其他极端，具有不同的学习需求和风格。有些是视觉学习者，有些是听觉学习者，还有一些是通过实践学习的。

问题是我们的入职流程通常是如此合规和一致，以至于缺乏任何灵活性。在一些组织中，这种情况已经持续多年，通常是由一名并非经验丰富的操作员的培训人员坐在一个房间里，通过一系列屏幕转储显示各种系统。他们通常无法提供现实生活中的例子，而且他们自己可能从未使用过他们所教授的系统。

当然，有很多学习与发展（L&D）的人每天都生活在这个现实中，但他们仍然设法让培训变得有趣和有趣。这通常是通过提供不同的格式（一些是动手操作的，一些是视觉的，一些是文本等）。

牢记这一点，将你的入职培训计划分为L&D部分、技术培训师部分（或者可能是有经验的员工），以及在培训室之外与其他人一起工作几个小时的时间。

同样，作为一名经理，在初次入职培训期间花时间与L&D团队联络也是一种很好的方式，因为你可以用它来谈论你对每个新入职学员的了解。这些信息对你很有用，所以你知道在诱导过程结束时你会得到什么，同时它也会让你了解如何